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Le « r » roulé gantois est toujours bien présent. Même après douze pays, plusieurs continents et une carrière internationale qui l’a mené des cuisines de traiteurs à Gand vers le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Asie du Sud-Est, jusqu’à Hong Kong. Lorsque nous rencontrons Alexis Fache, Executive Assistant Manager Food & Beverage au Grand Hyatt Hong Kong, la conversation quitte rapidement les titres et organigrammes pour revenir à Gand. À Sint-Barbara. À la manière dont l’éducation, la langue et la culture s’ancrent profondément en chacun, même à des milliers de kilomètres de distance. « On change de pays », dit-il, « mais pas de fondation. »
Ces fondations se sont construites autour de la table familiale. Chez lui, on mangeait ensemble, on recevait, on faisait la fête. L’hospitalité n’était pas un métier, mais une évidence. Le passage vers le traiteur, les événements et les grandes manifestations sportives telles que les Six Jours ou les tournois internationaux ATP et de golf s’est imposé naturellement. Il n’a pas appris l’hospitalité dans les livres, mais sur le terrain, entre logistique, timing et attentes.
Aujourd’hui, il participe à la gestion de l’une des opérations food & beverage les plus étendues d’Asie : seize outlets, environ six cents collaborateurs, des événements internationaux et un flux constant de clients. En période de pointe, plus de mille visiteurs fréquentent chaque jour les restaurants de l’hôtel. Pourtant, il refuse de donner à son poste une importance démesurée. « On est sur scène. On est des acteurs. Notre métier consiste à rendre les gens heureux. Nous ne sommes pas des chirurgiens cardiaques. » Cette relativisation n’est pas de la désinvolture, mais une manière de rester lucide sans se perdre.
En discutant plus longuement avec Alexis, une métaphore revient constamment : c’est un marathon. Il court lui-même plusieurs fois par semaine. Pas d’ultra-trails, mais des courses d’endurance où la régularité prime sur la vitesse. « Rien ne se passe jamais comme prévu. Il y a toujours un imprévu. Plus on est préparé, plus on reste serein. »
Il applique cette logique directement à son travail. Avant une course, il prépare ses vêtements la veille, planifie son petit-déjeuner et arrive à l’avance pour s’échauffer. Au Grand Hyatt, il fonctionne selon le même principe : anticiper, structurer, filtrer l’information. Avec seize outlets, il lui est impossible de tout contrôler. Il valide encore chaque menu, mais ne peut pas superviser l’exécution partout. Chaque jour, des centaines d’e-mails et de messages affluent. « Il faut apprendre à lire vite, à capter l’essentiel. Qu’est-ce qui est vraiment important ? »
Le micromanagement est exclu. Vision d’ensemble, préparation et confiance dans les équipes sont indispensables pour ne pas être submergé par l’ampleur de l’opération.
Plutôt que de contrôler, il choisit délibérément de responsabiliser. Chaque outlet manager travaille avec un plan annuel complet : food, beverage, entertainment et marketing. Ils présentent leurs plans, reçoivent des questions critiques et des ajustements si nécessaire. Mais une fois le plan validé, la responsabilité leur appartient. « You gotta own it. »
Selon lui, la croissance ne vient pas du simple fait d’exécuter ce qui est demandé. « On ne progresse pas en se limitant à sa fiche de poste. On progresse en prenant des initiatives. » Son rôle consiste à créer un environnement sûr dans lequel les collaborateurs osent proposer. Mais sécurité ne signifie pas absence d’exigence. « Vous êtes responsable de votre activité. Si vous proposez quelque chose, vous devez l’assumer. »
Cette approche s’est traduite ces dernières années par un nombre remarquable de promotions internes. Non pas parce qu’il est devenu un autre manager, dit-il, mais parce que la culture a évolué, passant d’une logique d’exécution à une logique d’appropriation.
Après douze pays, il sait que le leadership n’est jamais culturellement neutre. En Thaïlande, il a constaté à quel point la communication peut être indirecte. En Afrique, le poids de la hiérarchie est très marqué. À Hong Kong, la visibilité est essentielle. « Les gens veulent vous voir. Ils veulent voir la personne derrière l’hôtel. »
Chaque jour, il fait le tour du lobby et des restaurants, salue les clients et échange avec les équipes. Ce « giving face » n’est pas un détail, mais une composante du leadership.
En même temps, il reste conscient de sa position d’expatrié. « You are a guest in the country. » Il n’est pas nécessaire de tout comprendre, mais il faut montrer du respect. L’humilité et la sensibilité culturelle constituent d’ailleurs son premier conseil aux jeunes professionnels qui rêvent d’une carrière internationale dans l’hospitality : écouter, observer et ne pas arriver avec l’idée que sa propre manière est la seule valable.
Toutes les étapes de sa carrière n’ont pas été évidentes. Une expérience en Thaïlande s’est révélée être une leçon importante. « Lors de l’entretien, j’ai senti qu’on n’était peut-être pas totalement sur la même longueur d’onde », se souvient-il. « Mais je voulais tellement franchir ce cap que j’ai mis ce ressenti de côté. »
Son ambition de s’installer en Asie a alors pris le dessus sur ses doutes. Sur papier, le poste semblait idéal. Dans la réalité, la collaboration s’est avérée plus complexe. « J’y ai mis beaucoup d’énergie. On continue d’essayer, on veut que ça fonctionne, on s’adapte. Mais à un moment, on réalise qu’on se force un peu. »
Ce ne fut pas un échec, mais une période exigeante sur le plan mental. Avec le recul, il n’y a aucune amertume. Au contraire. « J’en ai énormément appris. Sur la communication, sur les attentes, mais surtout sur moi-même. »
Il en a tiré deux enseignements : d’abord, faire confiance à son intuition. Ensuite, croire en soi est important, mais être entouré de personnes qui croient en vous l’est encore davantage. « You gotta make sure you work for people that want you to grow. » Le mentorat n’est pas un détail : travailler pour des leaders qui n’investissent pas dans votre développement, c’est stagner, peu importe les efforts fournis.
Son ambition est claire. À terme, il souhaite devenir General Manager, non pas pour être plus visible, mais pour agir davantage au niveau stratégique. Ensuite, il vise un rôle régional. « Je sens que mon rôle consiste de moins en moins à ajuster chaque détail, et de plus en plus à définir la direction à suivre – idéalement sans devoir tout contrôler moi-même. Non pas parce que les détails ne sont pas importants, mais parce que donner une direction demande autre chose que tout vouloir maîtriser. »
Il est aussi conscient du prix d’une carrière internationale. À Hong Kong, les filets de sécurité sont limités : visa, scolarité et logement sont liés à la stabilité professionnelle. Le succès exige des investissements et des sacrifices, surtout en début de carrière. « On ne construit rien à moitié. » Mais investir ne signifie pas travailler aveuglément : il s’agit de choisir consciemment des environnements qui vous rapprochent de vos objectifs.
À la question de savoir dans quels domaines il souhaite encore progresser, sa réponse est réfléchie. Non pas par manque, mais par prise de conscience. « Avec le temps, on réalise à quel point il est important d’être présent – pas seulement au travail, mais aussi à la maison. L’équilibre n’est pas un objectif en soi, mais un choix quotidien. »
Son troisième conseil aux jeunes professionnels de l’hospitality est clair : ne perdez pas votre objectif de vue. Le secteur est séduisant : un restaurant tendance ici, un rooftop bar là, des opportunités rapides, des sorties tout aussi rapides. « On se laisse très vite distraire dans notre industrie. »
Ceux qui veulent devenir hôteliers doivent évoluer dans des environnements qui rendent cet apprentissage possible. Ceux qui visent l’excellence gastronomique doivent choisir des chefs qui partagent cette ambition. Le chemin le plus rapide n’est pas toujours une ligne droite, mais chaque étape doit apporter quelque chose.
À chaque étape de sa carrière, il s’est demandé ce qu’il lui restait à apprendre pour atteindre le niveau suivant. Chaque expérience – des opérations à grande échelle en Afrique aux structures F&B complexes en Asie – devait le rapprocher de son objectif final.
Au final, il résume sa vision du leadership en une phrase qu’il porte en lui depuis ses années d’école : « Take people with you on a journey. » Qu’il s’agisse de clients, de collaborateurs ou de jeunes talents, on ne réussit pas seul. Il faut embarquer les gens, les inspirer et les aligner autour d’un objectif commun.
Ceux qui le contactent via LinkedIn pour un conseil ou un stage reçoivent généralement une réponse. « Je dis presque toujours oui à une conversation. » Car son propre parcours a lui aussi commencé grâce à des personnes qui ont cru en lui.
Ce qui avait commencé comme une interview s’est transformé en un récit sur la discipline, la responsabilisation et l’intelligence culturelle. Celui d’un Gantois qui évolue avec succès dans l’un des marchés de l’hospitality les plus compétitifs au monde et qui, malgré seize restaurants et des centaines de collaborateurs, reste fidèle à un principe simple hérité de la table familiale : rassembler les gens et les emmener en voyage
